On aime croire que les promotions sont essentiellement basées sur la compétence des candidats. Dans les faits, elles reposent souvent sur une autre question, plus implicite : « qui a le potentiel pour la suite ? ». Et c’est précisément là que ça se complique. Dans une étude récente publiée dans Personnel Psychology, Giverny De Boeck, Melvyn R. W. Hamstra, Nicky Dries et Prisca Brosi montrent que les employés de 45 ans et plus sont désavantagés non pas parce qu’ils performent moins, mais parce que les jugements internes sur leur potentiel jouent contre eux.
Leur démonstration combine terrain et expérimentation. D’un côté, ils analysent des données sur 842 employés d’une institution financière, où les gestionnaires portent des jugements sur la performance et le potentiel, puis observent qui reçoit une promotion l’année suivante. Résultat : l’âge réduit significativement les chances de promotion, et cet effet passe surtout par ces jugements internes sur le potentiel, alors que la performance n’explique rien de significatif. De l’autre côté, ils mènent une série d’expérimentations où seul l’âge varie dans un profil fictif. À contenu égal, un employé de 48 ans est perçu comme ayant moins de potentiel qu’un de 28 ans. Et lorsque les évaluateurs doivent expliciter leur raisonnement, l’effet disparaît.
Le mécanisme est assez simple. Juger le potentiel, c’est imaginer ce qui pourrait être fait dans 1 à 5 ans. Il s’agit de jugements incertains qui poussent les gestionnaires à simplifier et à utiliser des raccourcis cognitifs. L’âge devient un signal rapide, associé à des stéréotypes sur l’adaptabilité ou l’apprentissage. On ne pénalise pas directement l’âge, mais on en tient compte sans s’en rendre compte. Et comme ces jugements internes pèsent lourd dans les décisions de promotion, le biais se transmet.
La contribution de l’article est de déplacer le problème vers le processus. Ce n’est pas seulement une question de biais individuel, mais de la manière dont les organisations structurent ces jugements. Les auteurs montrent que rendre les gestionnaires imputables de leur raisonnement, préciser les critères utilisés et structurer davantage la démarche favorisent un traitement plus systématique de l’information et réduisent l’effet de l’âge. Autrement dit, le problème n’est pas qu’on parle de potentiel, mais qu’on laisse trop souvent ces jugements fonctionner en mode automatique.