Beaucoup de gens que je rencontre me disent avoir un syndrome de l’imposteur, et c’est normal. Ce sont des pensées typiques du cerveau humain : il compare, anticipe le jugement, cherche les signes de danger social et fabrique des histoires du genre « bientôt, ils vont voir que je ne suis pas si compétent ». Le problème n’est pas que cette pensée apparaisse. Le problème commence quand l’environnement de travail la rend crédible, centrale et coûteuse.
Dans un article publié dans le Journal of Organizational Behavior, Claudia Gomez, B. Yasanthi Perera, Michelle C. Lau et Khadija Al Arkoubi proposent une typologie théorique du phénomène de l’imposteur en organisation. Les auteurs croisent deux dimensions : l’état d’esprit de l’individu, fixe ou de croissance, et celui de l’organisation, lui aussi fixe ou de croissance. Leur modèle vise à expliquer pourquoi certaines cultures amplifient le doute, alors que d’autres peuvent le rendre moins menaçant.
Une personne qui croit que la compétence est fixe risque davantage de vivre ses erreurs comme des preuves d’insuffisance personnelle. Si elle travaille en plus dans une organisation qui valorise les « vrais talents », les « joueurs A » et la performance sans faille, le doute devient presque logique. Demander de l’aide, apprendre lentement ou se tromper peut alors ressembler à un aveu : je n’ai peut-être pas ce qu’il faut. À l’inverse, une organisation qui traite les habiletés comme développables ne fait pas disparaître les pensées d’imposture. Elle change toutefois leur statut. L’erreur redevient une information, pas un verdict. La culture de l’entreprise peut alors non seulement favoriser la santé psychologique des travailleurs, mais aussi améliorer sa performance en développant leur compétence.