Quand un poste de gestion se libère, deux options s’affrontent : promouvoir un employé fidèle ou recruter un nouveau visage. En théorie, l’embauche externe injecte du sang neuf et des idées fraîches. En pratique, elle coûte cher et retient mal. Une étude publiée dans le Journal of Applied Psychology par Hardy, Thiel, Gibson, Klotz et Barsa a suivi plus de 11 000 gestionnaires d’une grande chaîne de restauration avant, pendant et après la pandémie. Objectif : voir qui, des promus ou des recrues externes, tenait le mieux le cap quand le marché de l’emploi s’emballait.
Les résultats parlent d’eux-mêmes : pendant la « grande démission », le risque de départ volontaire était environ quatre fois plus élevé chez les gestionnaires embauchés à l’externe que chez ceux promus à l’interne. Ces derniers recevaient aussi de meilleures évaluations de performance, moins de plaintes de clients et connaissaient une plus faible rotation parmi leurs collaborateurs. Bref, la promotion interne semble générer un engagement que le recrutement externe peine à acheter.
Les chercheurs notent toutefois que les avantages liés à la promotion interne ne tiennent pas seulement à la performance. Ils tiennent aussi à la perception. Les employés promus se sentent soutenus et en sécurité, alors que les recrues externes se sentent plus vulnérables, surtout dans les périodes d’incertitude. Quand le marché du travail se renforce et que les offres se multiplient, ce sentiment de loyauté devient une barrière naturelle contre le départ.
Au fond, l’étude rappelle une vérité simple : la rétention ne se décrète pas, elle se construit. Promouvoir un employé, c’est lui dire « on croit en toi ». Recruter à l’externe, c’est parier qu’un inconnu s’attachera assez vite pour rester. Dans un marché où les portes s’ouvrent de toutes parts, ce pari devient risqué.